0
Autori: W. Chan Kim, Renée Mauborgne
Editura: Curtea Veche
Anul apariţiei: 2007
Traducător: Dana-Ioana Chiriţă
320 pagini
ISBN: 978-973-669-369-4

"Strategia oceanului albastru" (2005) e o carte celebră de strategie de marketing scrisă de doi profesori de la INSEAD: W. Chan Kim si Renee Mauborgne, lectură obligatorie la cursurile de MBA, vândută în milioane de exemplare şi tradusă în 41 de limbi străine (şi în română la editura Curtea Veche, 2007). Cartea e presărată cu multe exemple, studii de caz, instrumente strategice uşor de aplicat. A fost lăudată şi criticată şi dacă vrei să vezi mai multe opinii poţi începe de la Wikipedia sau cronicile de pe Amazon. În cele ce urmează eu vreau doar să enunţ principalele idei şi să vă invit pe voi să le comentaţi.

(Poze din prezentarea oficiala )

Ideea centrală e următoarea: nu are rost să continui lupta în "oceanele roşii" cu feroce atacuri concurenţiale asupra cotei de piaţă şi profiturilor, ci trebuie să cauţi sau să creezi "oceanele albastre", neatinse de concurenţă, unde poţi creşte rapid şi profitabil. In oceanele roşii îţi desfăşori activitatea în piaţa existentă şi te lupţi să fii mai bun decât concurenţii exploatând cererea existentă şi alegând între diferenţiere şi cel mai mic cost. În oceanele albastre, creezi o piaţă nouă în care concurenţii sunt irelevanţi, dezvolţi cererea şi reuşeşti să obţii şi direrenţiere şi cel mai mic cost.

Autorii critică teoria potrivit căreia companiile pot crea valoare pentru client la un preţ mai mare (strategia de diferenţiere) sau obţine o valoare rezonabilă la un cost mai mic (strategia celui mai mic cost) şi propun calea "valorii prin inovare"("value innovation") în care creezi valoare şi reduci costul în acelaşi timp.

Vrei performanţe strălucite? Inovează, creează ceva nou sau măcar orientează-te către un domeniu nou, către un ocean albastru.

E riscant? Desigur, dar poţi micşora riscurile urmărind cele şase principii ale strategiei oceanului albastru.

În primul rând, ai riscul de căutare sau alegere greşită a domeniului de oportunitate comercială. Nu şi dacă rămâi în domeniul de excelenţă şi încerci să lărgeşti cele şase graniţe ale competiţiei: industria, grupul strategic, grupul de achiziţii, utilizarea produsului sau serviciului, orientarea emoţional-funcţională a industriei, timpul.

În al doilea rând, te poţi încurca în planificări pentru că nicio acţiune nouă nu are precedent şi nu poate fi previzionată financiar corect. Nu şi dacă uiţi de numere şi te concentrezi pe vizualizarea strategiei. Sunt patru paşi:

1. trezirea vizuală în momentul in care construieşti prima diagrama a strategiei (pe axa orizontală factorii concurenţiali, pe axa verticală nivelul ofertei pentru toţi competitorii).

2. explorarea vizuală - analiza celor şase graniţe ale competiţiei şi moduri de inovare, a avantajelor fiecărei alternative. Cum poţi obţine o nouă curbă a valorii? Prin patru tipuri de acţiuni: reducerea unor factori neesenţiali, eliminarea celor dăunători sau inutili, creşterea celor cu impact pozitiv şi crearea altora noi.

3. prezentarea strategiilor vizuale - le desenezi şi ceri feedback de la clienţii tăi, ai concurenţilor şi non-clienţilor

4. comunicare vizuală - distribuie profilurile strategice de înainte şi după şi sprijină numai proiectele care te aduc la situaţia ţintă

În al treilea rând, există riscul de scară: afacerea nu va atinge dimensiunea care îi asigură profitul. Pentru a contracara acest risc, trebuie să se ţintească dincolo de cererea existentă. Cei care nu sunt clienţi pot fi clasificaţi în trei categorii: categoria 1 - cei care aşteaptă să devină consumatori, să încerce produsul, categoria 2 - cei care refuză produsul, categoria 3 - cei care nu s-au gândit niciodată la produs. Regula e să îi atragi pe cei care sunt în numărul cel mai mare.

În al patrulea rând, există riscul modelului de business. Acesta e diminuat dacă urmezi corect secvenţa strategică punând cele patru întrebări:

1. Există utilitate excepţională pentru cumpărător?.
2. Este preţul accesibil pentru masa cumpărătorilor?
3. Poţi ajunge la costul ţintă pentru a avea profit la preţul ales?
4. Poţi să rezolvi problemele de adoptarea a produsului?

Dacă răspunsurile sunt toate da, atunci te afli în faţa unei idei viabile din punct de vedere comercial.

În al cincilea rând, apare un risc organizaţional care poate fi depăşit prin prevederea şi tratarea problemelor organizaţionale: problema cognitivă (nu se înţelege necesitatea), problema resurselor, problema motivării, problema politică (există interese opuse). Cea mai bună metodă de a depăşi aceste probleme este prin "tipping point leadership", adică acţionând în puncte cheie cu resurse mici pentru a obţine prin răspândire epidemică o schimbare uriaşă. În loc să acţionezi asupra maselor, acţionezi asupra extremelor: oponenţi şi susţinători, îi faci vizibili şi îi motivezi. Acţiunile lor vor avea influenţă disproporţionată asupra managementului schimbării.

În al şaselea rând, avem riscul de management. Pentru acesta trebuie vegheat ca strategia să fie executată. Autorii recomandă un proces onest bazat pe cei trei E: engagement (angajament), explanation (explicaţii), clarity of expectation (claritatea aşteptărilor).

Strategiile bune pentru oceanul albastru au trei caracteristici:

- Concentrare pe obiective
- Unicitate, divergenţă faţă de tendinţa generală în industrie
- O intenţie, un slogan grozav

Marea problemă a oceanelor albastre este sustenabilitatea lor: de cât timp e nevoie pentru ca strategiile să fie imitate de concurenţi? Soluţiile pot fi căutate printre barierele pentru imitaţie şi aici avem o listă interesantă care începe cu atitudinea celorlalte companii de a ridiculiza noua ofertă, dimensiunea mică a pieţei care nu mai suportă un al doilea jucător, etc, dar adevărata soluţie este tot inovarea, să fii gata din nou să cauţi un nou ocean albastru.

Strategia oceanului albastru devine şi mai interesantă în contextul următoarelor observaţii:

- Nu există industrii excelente permanent. Atractivitatea creşte sau scade după o perioadă de timp.
- Nu există companii excelente permanent. Companii cresc şi scad în timp.
- Crearea unui ocean albastru e un catalizator al companiei sau industriei.
- Oceanele albastre pot fi create de jucători vechi sau de nou veniţi.
- Oceanele albastre nu apar numai prin inovaţii tehnologice, ci prin inovaţii în valoare.
- Crearea oceanelor albastre este corelată cu creştere puternică şi profitabilă.

Recenzie scrisa de Roxana Luchianov